Entreprise agile, Manager agile… l’agilité a été mise en avant depuis de nombreuses années comme LA qualité pour se développer dans des contextes économiques tendus et particulièrement concurrentiels. La transformation numérique des entreprises ne fait qu’intensifier ce constat, il faut en permanence rester flexible, cultiver sa capacité d’adaptation aux nouvelles technologies, aux nouveaux modes de consommation, aux environnements changeants.

Nous sortons aujourd’hui d’un monde où une entreprise était bien gérée si elle avait une stratégie volontariste pour développer un avantage concurrentiel et la capacité de mettre en œuvre les programmes de transformation nécessaires au sein de l’organisation. L’énergie venait alors d’un Top management qui construisait une vision et entrainait tout le monde dans le mouvement.

Nous sommes désormais dans un autre paradigme. Nous ne pouvons plus avoir l’illusion qu’un seul organe de direction peut tout anticiper et construire des stratégies déterministes.

L’entreprise agile ne réussit durablement que si les dirigeants donnent à leurs équipes les moyens de prendre la plupart des décisions dans le cadre de priorités stratégiques et de principes d’action qui en assurent la cohérence. Ses dirigeants sont les coachs de leurs managers, les garants de la cohésion des équipes et les guides d’une vision partagée de la performance.

L’agilité stratégique de managers réactifs, capables de partager l’information, d’être à l’écoute de ce qui change dans leur environnement, des signaux faibles, de gérer la complexité, et d’exploiter le digital est nécessaire pour s’adapter aux évolutions du marché et rester performant. Elle n’est pourtant pas suffisante pour s’inscrire dans la durée.

Pour qu’une entreprise réussisse de façon durable, il lui faut, en plus de l’agilité stratégique, des qualités d’efficacité opérationnelle et de développement du capital humain.

C’est la combinaison de l’ensemble de ces qualités qui caractérise la tonicité managériale d’une entreprise. Chaque manager y contribue par l’intensité et la répartition de son énergie entre ces trois domaines de contribution et le choix des leviers qu’il actionne.

L’important est que chaque manager puisse choisir ses priorités sur la base d’un check-up de tonicité lui donnant une compréhension précise de ses pratiques dans chacun de ces domaines et des enjeux qu’il doit traiter pour contribuer à la réussite de son entreprise: c’est ce qui lui permettra de mieux gérer son capital temps et de définir son plan d’action en fonction de ce qui donne le plus de résultats pour l’entreprise et le plus de sens à l’engagement de ses équipes.

Par Philippe Masson | Président & mentor MyDev
Membre du Conseil d’Administration Inergens
Auteur de « Manager Humaniste » et de « 3-2-1 Leaders – mobilisez vos équipes en mode projet »

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