Jean-Christophe HUCVP of Engineering d’INTERSEC, éditeur de logiciels de géolocalisation pour les télécommunications, choisit la Tonicité Managériale© pour la dynamique collective de sa R&D.

Pour cet éditeur de logiciel du secteur High-Tech des télécommunications, les enjeux liés à la qualité produits et au « delivery » des équipes de développement sont stratégiques. En janvier 2018, Jean-Christophe HUC, prend la direction des équipes R&D constituées de 7 Team Leaders gérant eux-mêmes entre 4 et 10 collaborateurs.

« Dès mon arrivée, avec un œil neuf sur l’organisation, je me suis rendu compte qu’il y avait des points d’améliorations sur la communication et la synchronisation ente les équipes et de fortes disparités de maturité dans la fonction de Team Leader. J’avais face à moi des jeunes managers orientés technique, peu expérimentés dans leur rôle de manager. Confronté à ces enjeux, en complément d’un déploiement agile des pratiques, ma priorité a été aussi de donner des repères (des pratiques) à chacun afin de les faire progresser et de développer leur confiance aussi bien sur l’encadrement des personnes que sur la communication. En particulier que chacun puisse exprimer ses idées (force de proposition), sorte du cadre (être créatif) et que les décisions puissent être prises collectivement avec davantage d’efficacité.

Ayant dans le passé suivi et proposé des formations classiques de gestion d’équipe et de leadership qui ont rarement donné les effets escomptés, je me suis mis en quête d’une approche individualisée et personnalisée qui apporte quelque chose de concret et de directement opérationnel et mesurable. Je voulais, avant tout, un accompagnement de l’équipe dans son ensemble, quelque chose de facile à intégrer, pour aider à reconstruire une belle dynamique collaborative entre tous.

J’ai alors rencontré Xavier Rodriguez, CEO d’Inergens, qui m’a convaincu de l’intérêt de son parcours innovant de Tonicité Managériale. J’ai tout de suite adhéré au principe du blended : ce mélange intéressant de module/contenus digitaux et d’interactions humaines avec des mentors, véritables experts en management.

La première étape a consisté à faire le bilan des pratiques managériales de chacun, en gardant en vue les objectifs prioritaires de l’équipe ; à savoir l’amélioration continue de la qualité des produits délivrés et l’engagement sur le respect des plannings.

En même temps, grâce à cette prise de recul et à l’expertise du mentor qui m’a accompagné et permis d’objectiver mes propres comportements, j’ai compris, en tant que leader du groupe, que je devais moi-même faire évoluer ma propre façon de manager pour que mon équipe puisse évoluer en toute confiance. J’ai ainsi adapté mes pratiques pour fournir un cadre de travail plus rassurant à mes collaborateurs.

Ensuite, si j’étais pour ma part très clair sur le projet et son orientation, il a toutefois fallu prendre le temps pour convaincre et faire adhérer les équipes à la fois très curieuses et dubitatives sur cette nouvelle approche. Nous étions typiquement confrontés à ce que l’on appelle la résistance au changement. Des questions se sont posées sur la façon dont ça allait se passer et sur les objectifs visés en regard du surcroît de travail que nous allions leur demander dans des emplois du temps déjà très chargés.

Après cette phase sensible de démarrage, puis celle de définition et de mise en œuvre des plans d’action, les managers ont changé leur comportement au fil des ateliers individuels et collectifs avec le coach. Par exemple, en étant plus proactives à aller chercher l’information au sein de l’entité R&D et aussi des autres départements de l’organisation, en travaillant davantage en mode collaboratif sur leurs nouveaux Tableaux de Bords pour proposer des Metrics concertés et partagés facilitant un pilotage global de la performance et en responsabilisant leurs équipes sur les chiffrages.

Cette approche a d’ores et déjà permis une nouvelle émulation entre eux et laisse entrevoir de nouveaux axes d’amélioration possibles pour l’équipe dans son ensemble.

 Après cette expérience, je dirais que le principal challenge a été de trouver le bon rythme pour que le collectif arrive au même moment sur les mêmes étapes du parcours Tonicité Managériale et que les plans d’action puissent être mis en œuvre rapidement afin de porter leurs fruits. En ce sens, si c’était à refaire, j’y mettrais certainement plus de rythme et fixerais des micro-objectifs, tels des Quick-Wins pour démontrer factuellement l’intérêt et les résultats d’une telle approche.

Car, dans ce type de projet lié à la transformation, nous agissons à la fois sur le court, moyen et long terme et chacun a un rôle à jouer. Le facteur temps est crucial et la difficulté, dans des contextes d’accompagnement collectif, est de maintenir l’engagement et la motivation de tous tout au long du projet.

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